Liderança consciente para impulsionar a produtividade

O que é uma liderança consciente? Como é que um líder empático pode ser diferenciador? Em conversa, a psicóloga Filipa Jardim da Silva explica como esse tipo de liderança pode ajudar empresas e instituições.

Por Filipe Gil

São os líderes conscientes essenciais para criar ambientes de trabalho saudáveis, prevenindo problemas como o burnout e, ao mesmo tempo, aumentar a produtividade das equipas. Filipa Jardim da Silva, psicóloga Clínica e diretora da clínica Coletivo Transformar, aconselha caminhos para uma melhor liderança em tempos
de grandes alterações sociais e políticas.

Há falta de inteligência emocional nas empresas?

Há, claramente! Temos algumas estatísticas que mostram que cerca de 50% das empresas ainda têm lideranças que seguem um modelo mais autoritário. E as taxas de burnout a nível mundial mostram exatamente como as lideranças e as culturas organizacionais ainda têm muito a melhorar. A Organização
Mundial de Saúde (OMS) estima que, globalmente, a perda de produtividade terá custos de aproximadamente 1 trilião de dólares. E conseguimos fazer uma correlação direta entre aquilo que é uma liderança consciente e a melhoria da produtividade. Tudo começa nessa base da inteligência emocional, porque sem isso não é possível existir uma liderança consciente.

E como é que se faz a mudança?

Temos assistido a uma mudança gradual sobretudo pela perda de talento e pela competitividade. A pandemia veio mudar muitas coisas e acelerar outras tantas. E, neste caso, em termos de saúde mental e de inteligência emocional, foi uma mudança favorável.

Em que moldes tem sido positivo?

Desde os tempos da pandemia, e cada vez mais, podemos estar a viver em Portugal e trabalhar remotamente para uma empresa americana ou dinamarquesa, ou de outro país qualquer. Isto faz com que as empresas portuguesas, estejama competir com empresas de todo o mundo. E como não se consegue rivalizar a nível de ordenados, as empresas e os líderes vão ter de apostar no chamado ordenado emocional. Portanto, isso
aumenta a emergência de existir uma cultura de pessoas seguras e felizes, e que ajude quer a reter o talento como a atrair novo. tanto retenha o talento como possa atrair novo.

Quando se fala em cultura laboral, o ónus está nas lideranças ou também deve passar pelos colaboradores?

Quando se fala em inteligência emocional é a nível geral. A questão é que os líderes têm uma responsabilidade
e um poder de impacto superior. Tem sido muito interessante acompanhar os estudos de felicidade no trabalho e verificar que no pós-pandemia a grande maioria dos profissionais, mesmo em Portugal, indicava preferir o regime laboral remoto a 100%. Contudo, neste momento já não é isso que dizem, agora pedem flexibilidade, no sentido de uns dias trabalharem remotamente e outros presenciais. E, de uma forma geral,
este tem sido o modelo que tem dado melhores resultados. Uma liderança emocionalmente inteligente é aquela que consegue ver os perfis diferentes da sua equipa. E perceber que há pessoas que têm níveis de autonomia e produti vidade excecionais em casa, mas que se calhar há outros que não. A ideia é saber como se pode negociar outro modelo de funcionamento, mas que não seja uma imposição, mas sim uma negociação. E importa manter uma equidade, porque todos somos diferentes. Portanto, a ideia é existir flexibilidade num ambiente de equidade. E a flexibilidade é sempre sinónimo de saúde mental. Olhávamos para o mundo das empresas e víamos os líderes como alguém que navegava num barco a motor: rápido, eficiente,
decidido, com uma direção de A a B, sem qualquer alteração. E atualmente, e com tudo o que tem acontecido, a instabilidade política, cultural, social, as grandes dificuldades que todos os dias surgem e com a revolução tecnológica trazida pela inteligência artificial, é importante ter competências emocionais.

[Nota: A Exectuvie Digest escreve segundo as regras do actual acordo ortográfico]

Leia a entrevista na íntegra na edição de Maio (nº. 230) da Executive Digest, nas bancas.